Dévolution – Partie 13

Article original datant du 04/11/21

Parties

Partie 13 – Le gouvernement fantôme

Mon plan initial pour Devolution – Partie 13 était un article qui devait servir de continuation à Devolution – Partie 12. Je travaille toujours à rassembler les aspects de cet article, mais j’ai senti qu’il était nécessaire de mettre ce travail en attente et de proposer cet article à la place.

Cet article décrit l’un des principaux décrets de Trump qui, selon moi, indique clairement que nous sommes sans aucun doute au milieu d’une sorte de plan de continuité du gouvernement qui, à mon avis, est un plan de dévolution. J’ai brièvement abordé ce décret dans Dévolution – Partie 3, mais il mérite son propre article et une analyse détaillée.

J’ai dit à plusieurs reprises tout au long de ma série que nous devions commencer à voir plus grand. J’ai toujours pensé que je voyais plus grand, mais en faisant des recherches pour cet article, j’ai réalisé que j’avais tort. J’ai passé la majorité de ma série à me concentrer sur le département de la défense et l’armée, et ils sont toujours très importants pour ce qui se passe, mais la dévolution est beaucoup plus grande que le département de la défense et l’armée. Mais plus grande à quel point ?

Nous allons le découvrir.

Le décret

Gouvernance et intégration de la résilience des missions fédérales

Le 7 décembre 2020, Donald Trump a signé l’Executive Order 13961 : Gouvernance et intégration de la Résilience des missions fédérales (FMR). Ce décret a été publié simultanément avec la stratégie de résilience des missions fédérales 2020 (stratégie). Je pense qu’à la fin de cet article, vous verrez qu’entre le décret sur la FMR et la Stratégie, l’ensemble du cadre de la dévolution se trouve dans le registre fédéral pour que tout le monde puisse le voir depuis le 7 décembre 2020.

Permettez-moi de vous le prouver :

Ordre

Ordre exécutif 13961 du 7 décembre 2020
Gouvernance et intégration de la Résilience des Missions fédérales
En vertu de l’autorité qui m’est conférée en tant que président par la Constitution et les lois des États-Unis d’Amérique, y compris la loi sur la sécurité nationale de 1947, telle qu’amendée, j’ordonne ce qui suit :

Ce décret commence par nous dire sous quelle autorité Trump l’a émis. En plus de la Constitution et des lois des États-Unis, la loi sur la sécurité nationale de 1947 est mentionnée spécifiquement. La loi sur la sécurité nationale de 1947 se trouve au chapitre 44 du code des États-Unis, titre 50 – Guerre et défense nationale.

Dès le premier paragraphe, nous prenons conscience du contexte dans lequel ce décret est émis. Dans l’ensemble du décret sur la FMR, l’expression « catastrophe naturelle » n’est jamais mentionnée, mais le contexte de « guerre et de défense nationale » est immédiatement clarifié. Ceci est très important. La base entière de ce décret est la discussion de la continuité du gouvernement pendant la guerre et vous en verrez plus de preuves au fur et à mesure que nous continuerons.

Section 1. Politique. La politique des États-Unis est de maintenir des programmes de continuité complets et efficaces qui garantissent la sécurité nationale et la préservation de la structure gouvernementale en vertu de la Constitution des États-Unis et en conformité avec la directive de politique présidentielle (PPD-40) de juillet 2016 (Politique de continuité nationale). Les départements et agences de l’exécutif (agences), y compris le Bureau exécutif du Président, doivent maintenir la capacité et l’aptitude à exécuter en permanence les fonctions essentielles nationales (NEF), telles que définies par la PPD-40, quelle que soit la menace ou la situation, et en sachant qu’un avertissement adéquat peut ne pas être disponible. Les chefs d’agence doivent intégrer pleinement les programmes de préparation, y compris la continuité et la gestion des risques, dans les opérations quotidiennes afin de garantir la préservation des NEF dans toutes les conditions.

La Presidential Policy Directive-40 (PPD-40) est une directive classifiée émise par Barack Obama. Voici quelques informations complémentaires :

La PPD-40, Politique de continuité nationale, énonce la politique des États-Unis visant à maintenir une capacité de continuité complète et efficace par le biais de programmes de continuité des opérations (COOP), de continuité du gouvernement (COG) et de gouvernement constitutionnel durable (ECG) garantissant la préservation de la structure gouvernementale en vertu de la Constitution des États-Unis et la poursuite de l’exécution des NEF dans toutes les conditions « .

Le PPD-40 lui-même est toujours classifié. En tant que tel, nous n’avons aucun moyen de connaître toutes les spécificités de ce document, mais nous sommes en mesure d’apprendre quelques éléments importants à son sujet à partir de documents mis en avant par la FEMA, à savoir la Federal Continuity Directive 1 et la Federal Continuity Directive 2. Toutes deux ont été créées sur la base du PPD-40.

• Federal Continuity Directive 1 (FCD-1) – Établit le cadre, les exigences et les processus pour soutenir le développement des programmes de continuité des ministères et agences exécutives en spécifiant et en définissant les éléments d’un plan de continuité.
• Federal Continuity Directive 2 (FCD-2) – Cette directive met en œuvre les exigences de la FCD-1 et fournit des directives et des conseils à tous les ministères et organismes.

La directive fédérale sur la continuité crée le cadre de mise en œuvre de tous les programmes de continuité pour le pouvoir exécutif. La FCD-1 comporte même une annexe entière consacrée à la dévolution :

ANNEXE I : DÉVOLUTION

La dévolution est la capacité de transférer l’autorité et la responsabilité statutaires du personnel et des installations d’exploitation principale d’une organisation à d’autres membres du personnel désignés et à des emplacements alternatifs afin de maintenir les fonctions essentielles. L’option de dévolution d’un plan de continuité traite de la façon dont l’organisation identifiera et transférera le commandement et le contrôle de l’organisation, ainsi que la responsabilité de l’exécution des fonctions essentielles au personnel d’un emplacement géographiquement dispersé et non affecté par l’incident.

Les organisations peuvent activer leur DERG (Groupe temporaire de relocalisation d’urgence) comme option à court terme pendant que les membres de l’ERG (Groupe de relocalisation d’urgence) se déplacent vers leur(s) autre(s) site(s). De plus, les organisations peuvent choisir de procéder à une dévolution partielle en transférant les responsabilités de certaines fonctions essentielles ou à une dévolution à plusieurs sites en transférant les responsabilités de certaines fonctions essentielles à divers sites.

L’annexe ci-dessus nous indique que l’objectif de toute opération de continuité du gouvernement est de maintenir l’exécution des fonctions essentielles nationales. Les Directives de Continuité Fédérales définissent et énumèrent aussi exactement ce que sont ces fonctions essentielles nationales :

NEFs : Les fonctions sélectionnées qui sont nécessaires pour diriger et soutenir la nation pendant une urgence catastrophique et qui, par conséquent, doivent être soutenues par des capacités de COOP, de COG et de ECG.

Le tableau A-I énumère les NEF, qui représentent les responsabilités primordiales du gouvernement fédéral et constituent l’objectif principal du leadership du gouvernement fédéral avant, pendant et après une urgence catastrophique.

Donc, décomposons ce qui a déjà été établi juste à la fin de la toute première section du décret sur la FMR :

• Le 7 décembre 2020, Trump a émis le décret sur la FMR en utilisant les pouvoirs présidentiels basés sur le contexte de la guerre et de la défense nationale.
• La section 1 du décret sur la FMR explique que la politique des États-Unis est d’exécuter les NEF telles que définies par la PPD-40, dans un environnement de continuité, quelle que soit la menace ou la situation.
• Les directives fédérales sur la continuité nous ont donné ces NEF.

Revenons à l’ordre exécutif :

Sec. 2. Stratégie de résilience des missions fédérales. Pour atteindre cet objectif, je signe, conjointement avec cet ordre, la Stratégie de résilience des missions fédérales (Stratégie), qui devrait être mise en œuvre pour accroître la résilience du pouvoir exécutif. La mise en œuvre de la stratégie réduira la dépendance actuelle à l’égard de la relocalisation réactive du personnel et renforcera une posture proactive qui minimise les perturbations, répartit les risques sur la performance des UCI et calcule la rentabilité des actions qui assurent la continuité des opérations, la continuité du gouvernement et la pérennité du gouvernement constitutionnel.

Comme je l’ai mentionné au début de cet article, Trump a publié ce décret en même temps que la stratégie de résilience des missions fédérales (stratégie). J’aborderai la stratégie en détail dans la deuxième partie de cet article, mais l’objectif global du décret et de la stratégie est d' »accroître la résilience du pouvoir exécutif » pour « assurer la continuité des opérations, la continuité du gouvernement et la pérennité du gouvernement constitutionnel. »

Cette section indique un objectif clair de passer d’une posture réactive à une posture proactive lorsqu’il s’agit de la continuité du gouvernement et du maintien des NEF. Ce que je trouve le plus intéressant ici, c’est ce qui est nécessaire pour effectuer une telle transition. Pour passer à une posture proactive, vous devez savoir précisément, ou du moins fortement soupçonner, ce qui pourrait venir causer une perturbation.

J’ai joué au baseball, alors pardonnez-moi pour cette métaphore imparfaite. Il n’est pas facile de frapper une balle de baseball, surtout si le lanceur a le choix entre plusieurs lancers différents (balle rapide, balle courbe, glissière, etc.) Si vous ne savez pas quel type de lancer vous attend en tant que batteur, vous êtes dans une posture réactive. Vous ne faites que deviner. En revanche, si vous connaissez suffisamment bien vos lanceurs, vous pouvez anticiper exactement les balles qui vous seront envoyées, ce qui vous permettra de frapper beaucoup plus de home-runs.

Le décret sur la FMR et la stratégie mentionnent constamment la volonté d’adopter une position proactive en matière de continuité. Pour moi, cela signifie qu’ils ont déjà une idée assez claire du « lancer » qui leur est destiné. Trump et ceux qui planifient l’opération de dévolution savaient que l’establishment politique allait aller jusqu’au bout et voler l’élection et, à mesure que nous avançons, vous verrez que l’EO et la stratégie FMR étaient la réponse directe de Trump.

Comité exécutif de la résilience des missions fédérales

La section 3 du décret sur la FMR a établi un comité exécutif :

Sec. 3. Comité exécutif. (a) Le comité exécutif de la résilience des missions fédérales est établi par la présente.

(b) Le comité exécutif est composé du secrétaire à la défense, du secrétaire à la sécurité intérieure, du directeur du renseignement national, de l’assistant du président pour les affaires de sécurité nationale (APNSA), de l’assistant du président et du chef d’état-major adjoint pour les opérations, et du directeur du Bureau de la Gestion et du Budget. Lorsque des questions concernant la science et la technologie, y compris les technologies de communication, sont à l’ordre du jour, le comité exécutif comprend également le directeur de l’Office of Science and Technology Policy (OSTP). Les responsables d’autres agences, ainsi que d’autres hauts fonctionnaires, sont invités à participer aux réunions, le cas échéant.

Voyons qui aurait été chaque membre du comité exécutif au moment de ce décret. Ce comité exécutif mettra en œuvre la stratégie dans le but d’assurer « la continuité des opérations, la continuité du gouvernement et la pérennité du gouvernement constitutionnel. » Ce sont les cerveaux derrière la dévolution, et ils sont composés de quelques noms très importants.

Membres du comité exécutif

Secrétaire à la défense : Christopher Miller

Secrétaire à la sécurité intérieure : Chad Wolf

Directeur du renseignement national : John Ratcliffe

Assistant du président pour les affaires de sécurité nationale (APNSA) – également appelé conseiller à la sécurité nationale : Robert O’Brien

Assistant du président et chef d’état-major adjoint pour les opérations : Tony Ornato

Directeur du Bureau de la gestion et du budget : Russell Vought

Directeur du Bureau de la politique scientifique et technologique : Kevin Droegemeier – Kevin n’est présent que lorsque des questions concernant la science et la technologie, y compris les technologies de communication, sont à l’ordre du jour. Je l’inclus ici parce qu’il joue un rôle majeur dans l’exécution de l’EO FMR et joue donc un rôle majeur dans la déconcentration. Nous y reviendrons en détail plus tard.

Responsabilités du comité exécutif

C’est ici que nous voyons ce que le comité exécutif du FMR fera réellement et il est très important de le comprendre.

(c) L’APNSA (Assistant du Président pour les affaires de sécurité nationale), en coordination avec les autres membres du comité exécutif, est chargé de convoquer le comité, le cas échéant, pour coordonner l’examen, l’intégration et l’exécution de la stratégie et des autres politiques de continuité dans l’ensemble de l’exécutif.

(d) Le comité exécutif doit:

(i) coordonner l’élaboration d’un plan de mise en œuvre de la Stratégie et des autres politiques de continuité, comme décrit à la section 4(b) du présent décret, et faciliter l’exécution du Plan et des autres politiques de continuité, le cas échéant ;

(ii) conseiller le Président, par l’intermédiaire de l’Assistant du Président et du Chef de cabinet (Chef de cabinet), sur l’examen, l’intégration et l’exécution de la Stratégie et des autres politiques de continuité, y compris les recommandations décrites à la section 4(c) du présent décret ;

(iii) établir, avec le consensus de ses membres et selon les besoins, des organes de coordination subordonnés ; et

(iv) coordonner l’élaboration d’un cadre interagences dans lequel les agences évalueront et traiteront les risques pour la résilience des missions fédérales et les NEF dans l’ensemble du pouvoir exécutif.

Cela signifie que le Comité exécutif de la FMR serait le groupe responsable non seulement de l’élaboration d’un plan de continuité mais aussi de la facilitation de l’exécution de ce plan de continuité. Il permet au Comité exécutif d’établir des groupes subordonnés responsables de l’exploitation et de la mise en œuvre de ce plan de continuité en soutien au Comité exécutif FMR. Enfin, il leur donne la flexibilité de créer leur propre  » cadre inter-agences  » pour évaluer et essentiellement redéfinir les priorités des NEF en fonction de l’environnement de continuité. Nous en discuterons en détail plus tard.

Mise en œuvre

Sec. 4. Mise en œuvre. (a) Dans un délai de 90 jours à compter de la date du présent décret, le comité exécutif soumet au président, par l’intermédiaire du chef de cabinet (de la Maison-Blanche, NdT), une charte du comité exécutif pour la résilience des missions fédérales qui identifie les organes subordonnés, les groupes de travail et les mécanismes de rapport qui soutiennent le rôle du comité exécutif.

(b) Dans un délai de 90 jours à compter de la date du présent décret, le comité exécutif soumet au président, par l’intermédiaire du chef de cabinet, un plan de mise en œuvre de la résilience des missions fédérales qui définit la manière dont le pouvoir exécutif mettra en œuvre la stratégie. Le plan doit décrire en détail les actions à court, moyen et long terme nécessaires pour assurer la performance ininterrompue des NEF.

(c) Dans un délai de 120 jours à compter de la date du présent décret, le comité exécutif coordonne l’examen de la politique de continuité existante et d’autres politiques nationales connexes, et fournit des recommandations au président, par l’intermédiaire du chef de cabinet, sur les actions nécessaires pour aligner ces politiques sur la mise en œuvre de la stratégie.

Cette section est importante car non seulement elle décrit la manière dont le plan de continuité serait mis en œuvre, mais elle nous permet également de jeter un coup d’œil sur un acteur clé du processus de dévolution, qui passe inaperçu. Cet acteur clé est Mark Meadows. Meadows ne fait peut-être pas partie du Comité exécutif, mais il joue clairement un rôle important dans la facilitation et la mise en œuvre de l’ordre exécutif et de la stratégie de FMR.

Si vous revenez en arrière et regardez le dernier discours de Donald Trump avant de « quitter » la présidence depuis la Joint Base Andrews le 20 janvier 2021, vous remarquerez que Meadows était le seul membre du Comité exécutif de la FMR (NDLR: ceci nous semble être une erreur, Meadows ne fait pas partie du comité mais était chef de cabinet de la Maison-Blanche, qui travaille en lien avec le comité) à l’accompagner le 20 janvier. Lisez la transcription de son discours et vous verrez que Meadows est en fait le seul membre de tout le cabinet de Trump qui a été reconnu publiquement. Je pense que c’est significatif parce que ce décret a établi que Meadows est le canal secondaire du président Donald Trump.

Sachant cela, cette histoire de début août est beaucoup plus intrigante :

« [M. Meadows] a rencontré l’ancien président Donald Trump et des « membres du cabinet » pour discuter de plans visant à « aller de l’avant de manière concrète », a-t-il affirmé dans une interview accordée à Newsmax vendredi. Il a refusé de divulguer les détails des plans discutés avec Trump – qu’il a appelé « le président » – au club de golf Bedminster de l’ancien président dans le New Jersey. »

Comme le montre la vidéo de l’échange, M. Meadows a décrit M. Trump comme « un président qui est pleinement engagé, très concentré et qui reste à la tâche ».

Le républicain de Caroline du Nord a ajouté, en référence apparente à Trump et à son équipe, « Nous avons rencontré plusieurs membres de notre cabinet ce soir. »

Maggie Haberman, du New York Times, a réagi le lendemain : « Je n’arrête pas de penser à cette interview. L’ancien chef de cabinet parle comme s’il y avait une présidence fantôme en cours (il n’y en a pas) à un moment où il y a une théorie du complot selon laquelle Trump sera réintégré (il ne le sera pas). »

Passons brièvement en revue ce que nous venons de voir pour nous assurer que nous comprenons l’importance de ce que nous avons couvert jusqu’à présent. Cet ordre exécutif découlant des pouvoirs de guerre de Trump décrit la mise en œuvre et l’exécution d’un plan de continuité. Il nous décrit le comité exécutif qui est responsable de la mise en œuvre et de l’exécution de ce plan. Il nous indique également qu’il existe des organes subordonnés et des groupes de travail chargés de soutenir le comité exécutif et son travail de mise en œuvre et d’exécution de ce plan. Il nous dit également qui, exactement, servira de canal de retour au président pour ce plan.

Continuons avec le décret :

Sec.5 Modification de la PPD-40. Pour désigner un nouveau coordonnateur de la continuité nationale (NCC), à la section 6 du PPD-40, la deuxième phrase est révisée comme suit : « Pour conseiller et assister le président dans cette fonction, l’assistant du président pour les affaires de sécurité nationale, ou la personne désignée par lui, est désigné comme le NCC. »

Ainsi, l’APNSA (alias conseiller du Président à la sécurité nationale), qui serait Robert O’Brien, est désigné comme le nouveau coordinateur national de la continuité (NCC), ce qui serait logique puisqu’il est le président du comité exécutif du FMR et que ce comité est chargé de mettre en œuvre et d’exécuter un plan de continuité. Mais il est également précisé qu’il pourrait s’agir de « sa personne désignée ». Aussi fou que cela puisse paraître, littéralement n’importe qui pourrait être le NCC. Que le NCC soit Robert O’Brien ou quelqu’un qu’il a désigné, il devient clair qu’O’Brien joue un rôle majeur dans la dévolution et la bataille de Trump contre l’establishment politique.

Voici un article de NPR datant de janvier 2020 :

Dans une interview exclusive accordée à NPR, Robert O’Brien a déclaré qu’il s’attendait à avoir réduit d’environ un tiers les effectifs du Conseil de Sécurité Nationale (NSC) d’ici la fin du mois prochain.

« Je pense qu’en réalité, lorsque nous aurons terminé, à la fin de ce mois ou du mois prochain, nous aurons probablement 60 à 70 membres du personnel qui seront retournés dans leur agence d’origine », a déclaré M. O’Brien.

Lorsque M. O’Brien a pris ses fonctions en septembre, l’équipe comptait environ 180 personnes chargées des politiques – des experts prêtés par le Pentagone, le département d’État, la sécurité intérieure, les transports et les agences de renseignement. O’Brien a décrit l’équipe comme étant « un peu gonflée ».

Jusqu’à présent, environ 40 à 45 fonctionnaires ont quitté le NSC, a-t-il déclaré. La rationalisation de cette équipe, qui fournit des informations et des conseils au président pour ses plus grandes décisions en matière de diplomatie et de sécurité, était l’une des principales priorités de M. O’Brien lorsqu’il a pris ses fonctions de conseiller à la sécurité nationale de M. Trump en septembre.

« On assiste en quelque sorte à une décision très désordonnée sur l’attaque de Soleimani, une décision qui ne semble pas avoir été prise en tenant compte de tous les points importants », a déclaré John Gans, auteur de White House Warriors, un livre sur le NSC.

Selon M. Gans, M. Trump se méfie des fuites et semble avoir une aversion pour les conseils et les orientations du type de ceux qui sont traditionnellement donnés par le NSC.

Cela n’aide pas que certains des témoignages les plus accablants contre Trump lors des audiences de mise en accusation (Impeachment) provenaient de personnes travaillant pour le NSC.

« Cette décision sur l’Iran, vous ne pouvez pas la scinder de la sorte de guerre du président Trump contre le soi-disant État profond », a déclaré Gans. « Ce qu’il appelle l’État profond est en réalité ce que tout le monde appelle les experts de l’Amérique sur l’Iran, l’Irak et toute autre politique étrangère.« 

M. O’Brien a indiqué que les rangs du NSC avaient, à un moment donné, atteint 236 personnes sous l’administration Obama. Selon lui, un NSC plus petit permet une coordination plus efficace. Il permet au département d’État et au Pentagone de faire leur travail.

Selon lui, un grand NSC peut être tenté de « devenir opérationnel » et de s’impliquer davantage dans des opérations diplomatiques et militaires qui conviennent mieux au Cabinet.

« Je regarde la crise des missiles cubains, et je pense que les gens croient que Kennedy, le président Kennedy, a plutôt bien géré cette crise », a déclaré O’Brien. « Il avait 30 collaborateurs politiques au NSC. »

Il y a aussi cet article de RedState datant de février 2020.

Donald Trump a finalement mis en œuvre aujourd’hui son plan annoncé en octobre de réduire considérablement le Conseil national de sécurité. RedState a fait état de la probabilité de cette décision plus tôt ce matin. Cette décision fait suite aux départs très médiatisés des frères Vindman, dont l’un a joué un rôle clé dans le travail de sape de la politique étrangère ukrainienne de Trump et s’est ensuite placé au centre de l’effort de destitution, qui a maintenant échoué.

Obama avait transformé le NSC en un organe hypertrophié et inefficace. Cela s’est manifesté par l’incapacité de l’ancien président à prendre des décisions difficiles à un moment donné (par exemple, en ne faisant pas respecter la ligne rouge pour la Syrie). Plus il y a de membres au NSC, plus il y a d’intérêts divergents et de coups de poignard dans le dos. Cela a été clairement illustré au cours des cinq derniers mois pendant la campagne d’impeachment, dont la plupart provenaient du NSC. Le conseil a également été à l’origine de nombreuses fuites compromettantes au cours des trois dernières années, qui visaient les priorités de l’administration.

Vous ne pouvez tout simplement pas fonctionner en tant qu’administration sans l’adhésion des personnes les plus proches du président. Il ne s’agit pas d’une « loyauté » aveugle, comme le prétendent constamment certains conservateurs. Il s’agit d’avoir une équipe qui comprend l’objectif et qui va travailler pour l’atteindre. L’idée que Vindman ou n’importe quel autre membre de l’équipe Obama, dont beaucoup ne faisaient que prendre de la place, devrait rester en place n’a jamais eu aucun sens.

Vous vous souvenez de Dévolution – Partie 1 ?

Des plans d’urgence top secret existent déjà pour ce que l’armée est censée faire si tous les successeurs constitutionnels sont frappés d’incapacité. Des ordres de mise en veille ont été émis il y a plus de trois semaines pour préparer ces plans. non seulement pour protéger Washington mais aussi pour se préparer à l’éventualité d’une certaine forme de loi martiale.

Selon de nouveaux documents et des entretiens avec des experts militaires, les différents plans – nom de code Octagon, Freejack et Zodiac – sont les lois souterraines destinées à assurer la continuité du gouvernement. Ils sont si secrets qu’en vertu de ces plans extraordinaires, la « dévolution » pourrait contourner les dispositions constitutionnelles normales pour la succession du gouvernement, et des commandants militaires pourraient être placés aux commandes dans toute l’Amérique.
Extrait de l’article de Newsweek

L’article a été publié le 18 mars 2020 et affirme que « des ordres de veille ont été émis il y a plus de trois semaines pour préparer ces plans… ». Cela signifie en février 2020. Trump avait ordonné aux militaires d’examiner et de préparer les plans de continuité du gouvernement. Je pense que la chronologie de cette affaire est essentielle.

Intéressant, n’est-ce pas ? À peu près au même moment où l’armée préparait des plans pour la continuité du gouvernement, Trump et le chef du NSC étaient en train de « rationaliser l’équipe » au NSC en éliminant ceux que NPR avait caractérisés de façon moqueuse comme « l’État profond ». Un peu de dissonance cognitive par ici ?

Pour que la dévolution fonctionne efficacement, il est nécessaire de disposer des bonnes personnes en place et de tout mettre en œuvre pour minimiser les risques de fuites ou de résistance lors de la mise en œuvre du plan. Il est clair que des mesures nécessaires ont été prises pour écarter les fuites connues et les personnes susceptibles d’interférer. Nous reviendrons plus tard sur le NSC, car il a joué un rôle important dans la création du décret sur la FMR et de la stratégie.

Faisons une autre récapitulation rapide :

• Le 7 décembre 2020, Trump a publié le décret sur la FMR en utilisant ses pouvoirs présidentiels dans le contexte de la guerre et de la défense nationale.
• Le décret sur la FMR explique que la politique des États-Unis est d’exécuter les NEF telles que définies par la PPD-40, dans un environnement de continuité, quelle que soit la menace ou la condition.
• Les directives fédérales sur la continuité nous ont donné ces NEF.
• Le décret sur la FMR explique le passage d’une posture réactive à une posture proactive en matière de planification de la continuité, ce qui donne l’impression qu’ils savaient peut-être ce qui allait se passer.
• Le décret sur la FMR a établi un comité exécutif pour mettre en œuvre et exécuter un plan de continuité.
• Le décret sur la FMR a détaillé les rôles du Comité Exécutif et a établi que le Comité Exécutif pouvait établir des organes subordonnés et des groupes de travail pour soutenir leur travail dans la mise en œuvre et l’exécution du plan de continuité.
• Le décret sur la FMR a détaillé la voie hiérarchique vers le Président : Mark Meadows.
• Le décret sur la FMR nous a montré qui est le nouveau NCC : Robert O’Brien.

Parlons maintenant de l’un des aspects les plus importants de tout plan top secret : les communications sécurisées.

Communications sécurisées

C’est ici que les choses commencent à devenir encore plus intéressantes.

Sec. 6. Amendements à l’ordre exécutif 13618. (a) La section 2.3 du décret 13618 du 6 juillet 2012 (Attribution des fonctions de communication de la sécurité nationale et de la protection civile), est révisée par la présente pour se lire comme suit :

Le décret sur la FMR modifie donc des sections du décret 13618 émis par Obama. Afin de comprendre l’importance de ces amendements, nous devons comprendre pleinement ce qu’implique le décret 13618 afin de savoir ce qui est réellement modifié. Voici un résumé fantastique du décret 13618 du Congressional Research Service :

Résumé

En cas de crise de sécurité nationale ou de catastrophe, les communications des gouvernements fédéraux, étatiques, locaux et territoriaux et du secteur privé sont importantes. Les systèmes de communication pour la sécurité nationale et la préparation aux situations d’urgence comprennent les lignes fixes, les réseaux sans fil, la télévision par câble, la radio, les systèmes de sécurité publique, les communications par satellite et Internet. Par exemple, les programmes fédéraux de communication pour la sécurité nationale et la préparation aux situations d’urgence comprennent le service de télécommunications d’urgence du gouvernement, le service prioritaire sans fil et la messagerie classifiée liée à la condition de continuité du gouvernement. Des systèmes de télécommunications fiables et sécurisés sont nécessaires pour gérer efficacement les incidents et les urgences en matière de sécurité nationale.

Le 6 juillet 2012, le président Barack Obama a émis le décret 13618 qui répond au besoin et à la responsabilité du gouvernement fédéral de communiquer pendant les situations et les crises de sécurité nationale et d’urgence en attribuant des fonctions de communication fédérales en matière de sécurité nationale et de préparation aux urgences. Le décret 13618 s’inscrit dans la continuité d’anciens décrets émis par d’autres présidents et est lié à la loi sur les communications de 1934 (47 U.S.C. §606). Ce décret modifie toutefois les fonctions de communication fédérales en matière de sécurité nationale et de préparation aux situations d’urgence en dissolvant le National Communications System, en créant un comité exécutif chargé de superviser les fonctions de communication fédérales en matière de sécurité nationale et de préparation aux situations d’urgence, en créant un bureau des programmes au sein du Département de la Sécurité intérieure pour assister le comité exécutif et en attribuant des responsabilités spécifiques aux entités du gouvernement fédéral. Ce rapport fournit un résumé des dispositions du décret 13618, et une brève discussion de ses points principaux.

L’aspect sur lequel il faut se concentrer ici est qu’en cas de sécurité nationale et de situations d’urgence, telles que celles qui entraîneraient une situation de continuité du gouvernement, de nombreuses entités sont impliquées dans l’exécution des responsabilités en matière de communication sécurisée.

Responsabilités spécifiques des ministères et agence

L’ordre exécutif 13618 détaille les responsabilités des ministères et agences fédérales relatives aux fonctions de communication NS/EP. Le décret identifie spécifiquement les responsabilités des départements de la défense (DOD), du DHS, du département du commerce, de l’administrateur des services généraux, du directeur du renseignement national et de la commission fédérale des communications. Le DHS est toutefois chargé d’une partie importante des responsabilités en matière de communications NS/EP.

Le décret 13618 prévoit essentiellement que chaque agence de notre gouvernement joue un rôle dans la communication sécurisée en cas d’urgence. Le 13618 précise même « toutes les agences » :

Sec. 6. Responsabilités générales des agences. Toutes les agences, dans la mesure où cela est compatible avec la loi, doivent : (a) déterminer l’étendue de leurs besoins en matière de communications NS/EP, et fournir au Comité exécutif des informations concernant ces besoins ;

Maintenant que nous savons ce qu’est le décret 13618, voyons comment il a été modifié par le décret sur la FMR.

Le décret 13618 Section 2.3 de Obama :

Sec. 2.3. L’assistant du président pour la Sécurité intérieure et le contre-terrorisme et le directeur de l’OSTP (Bureau de la politique scientifique et technologique) feront des recommandations au président, informés par le processus de politique inter-agences établi dans la PPD-1, en ce qui concerne l’exercice des pouvoirs assignés au président en vertu de la section 706 de la loi sur les communications de 1934, telle que modifiée (47 U.S.C. 6o6). L’assistant du président pour la Sécurité intérieure et la lutte contre le terrorisme et le directeur de l’OSTP doivent également surveiller conjointement l’exercice de ces pouvoirs, en cas de délégation, par le biais du processus établi dans la PPD-1 ou selon les instructions du président.

Modifié par le décret sur la FMR de Trump, section 6 :

« Le directeur de l’OSTP se voit déléguer le pouvoir d’exercer les pouvoirs conférés au président par la section 706(a), et (c) à (e) de la loi sur les communications de 1934, telle que modifiée (Section 47 6o6(a), et (c) à (e) du code des Etats-Unis), si le président prend les mesures, y compris la publication des proclamations et des conclusions nécessaires, requises par cette section pour invoquer ces pouvoirs. Cette délégation s’applique à toutes les dispositions de toute loi publique future qui sont identiques ou substantiellement identiques aux dispositions référencées dans cette section. »

La différence ici est importante. Au lieu d’utiliser un processus politique inter-agences pour faire des recommandations au président en ce qui concerne l’utilisation des pouvoirs attribués au président en vertu de la loi sur les communications de 1934, le décret sur les FMR a mis en place les choses pour déléguer carrément l’autorité du président au directeur de l’OSTP « si le président prend les mesures, y compris l’émission de toutes les proclamations et conclusions nécessaires, requises par cette section pour invoquer ces pouvoirs ».

Examinons la loi sur les communications de 1934 « telle qu’amendée (47 U.S.C. 606(a), et (c) à (e)) » et déterminons de quelles autorités ils parlent. Il convient de noter que le titre de la section entière de notre code des États-Unis est « Pouvoirs de guerre du président ». Voici le texte complet de ces pouvoirs mais je vais faire une capture d’écran du résumé :

Permet au président de suspendre ou d’amender les règles et règlements en cas de proclamation « de l’existence d’une guerre, d’une menace de guerre, d’un état de péril public, d’une catastrophe ou de toute autre urgence nationale, ou s’il le juge nécessaire dans l’intérêt de la sécurité ou de la défense nationale ». Le président peut donner la priorité aux communications de défense ou de sécurité, autoriser l’utilisation ou le contrôle par le gouvernement des installations de communication, et suspendre ou modifier « les règles et règlements applicables à tout ou partie des stations ou appareils capables d’émettre des radiations électromagnétiques. » 47 U.S.C. § 606 (c) (d)cc .

Il pourrait s’agir d’une simple coïncidence, mais je pense que cela vaut la peine d’être examiné. Regardez le langage utilisé dans le décret sur la FMR de Trump :

« … si le président prend les mesures, y compris la publication de toutes les proclamations et conclusions nécessaires, requises par cette section pour invoquer ces autorités. »

Maintenant, remarquez le langage utilisé à partir du texte de la loi sur les communications de 1934 :

« Pendant la durée d’une guerre dans laquelle les États-Unis sont engagés… » & « Sur proclamation par le Président qu’il existe une guerre ou une menace de guerre… » & « Sur proclamation par le Président qu’il existe un état ou une menace de guerre impliquant les États-Unis. »

Où avons-nous vu un tel langage auparavant ?

Les documents présidentiels d’action d’urgence (PEAD) sont des ordres exécutifs, des proclamations et des messages au Congrès qui sont préparés en prévision d’une série de scénarios d’urgence, afin d’être prêts à être signés et à entrer en vigueur au moment où l’un de ces scénarios se réalise. Créés pour la première fois sous l’administration Eisenhower dans le cadre des plans de continuité du gouvernement en cas d’attaque nucléaire, les PEAD ont depuis été étendus pour être utilisés dans d’autres situations d’urgence où le fonctionnement normal du gouvernement est compromis. Comme le décrit un document gouvernemental récent, ils sont conçus « pour mettre en œuvre une autorité présidentielle extraordinaire en réponse à des situations extraordinaires: ».

Cet ordre exécutif fait une fois de plus référence aux pouvoirs de guerre du Président. Comme je l’ai déjà dit à maintes reprises, nous sommes en état de guerre et ce décret sur la FMR a déjà fait allusion à ce fait plusieurs fois. Si Trump a utilisé les PEAD pour proclamer un état de guerre, le décret sur la FMR déclenche la délégation de pouvoir pour prendre en charge les communications prioritaires, suspendre ou modifier les règles relatives à certaines stations ou appareils d’émission, suspendre les règles et règlements concernant les communications par fil, fermer toute installation jugée nécessaire et/ou faire en sorte que le gouvernement prenne en charge l’utilisation de toute installation, station ou appareil tel que décrit. Ils auraient l’autorité légale pour essentiellement prendre en charge toutes les formes de communications requises.

Si le président Trump et son comité exécutif de la FMR devaient mettre en œuvre un plan de continuité du gouvernement tel que la dévolution, ils devraient être en mesure de communiquer en toute sécurité pendant le déroulement de l’opération. La première mesure qu’il a prise pour s’assurer qu’ils disposent d’une communication adéquate a été de déléguer son autorité pour diriger cette utilisation des réseaux de communication sécurisés.

Examinons maintenant un autre élément du décret sur la FMR qui montre vraiment le véritable génie de Trump et des personnes impliquées dans le plan de dévolution concernant les communications sécurisées.

Voici la section suivante du décret sur la FMR :

(b) La section 3 du décret 13618 est abrogée. Les responsabilités du Comité exécutif sur la sécurité nationale et la préparation aux situations d’urgence énoncées à la section 3.3 du décret 13618 sont transférées au Comité exécutif établi à la section 3 du présent décret et exercées par celui-ci.

Donc le décret sur la FMR a révoqué la section 3 du décret 13618 d’Obama. Voici la section 3 qui a été révoquée :

Sec. 3. Le Comité exécutif des communications du NS/EP (Sécurité nationale/Préparation d’urgence).
Sec. 3.1. Il est créé un Comité exécutif des communications NS/EP qui servira de forum pour traiter des questions relatives aux communications NS/EP.

Ce décret ne s’est pas contenté de déléguer le pouvoir de donner la priorité aux communications de défense et de sécurité, mais il a également consolidé l’implication de toutes ces agences supplémentaires et l’a placée uniquement au sein du Comité exécutif de Résilience des missions fédérales. C’est donc ce même comité qui met en œuvre et exécute le plan de transfert des responsabilités qui a l’autorité, l’accès et la responsabilité exclusifs des communications relatives à la sécurité nationale et à la préparation aux situations d’urgence.

Le décret 13618 d’Obama a créé un processus de communication d’urgence impliquant toutes sortes de formalités administratives par le biais d’agences de l’État profond et Trump a mis en pièces cet ordre et l’a consolidé entre les mains de ceux qui mettent en œuvre et exécutent le plan de dévolution.

Je sais que cela fait déjà beaucoup à assimiler, alors faisons un autre récapitulatif avant de plonger dans la stratégie :

• Le 7 décembre 2020, Trump a émis le décret sur la FMR en utilisant ses pouvoirs présidentiels basés sur le contexte de la guerre et de la défense nationale.
• Le décret sur la FMR explique que la politique des États-Unis est d’exécuter les NEF telles que définies par la PPD-40, dans un environnement de continuité, quelle que soit la menace ou la condition.
• Les directives fédérales sur la continuité nous ont donné ces NEF.
• Le décret sur la FMR explique le passage d’une posture réactive à une posture proactive en matière de planification de la continuité, ce qui laisse penser que les personnes concernées auraient pu savoir ce qui allait se passer.
• Le décret sur la FMR a établi un comité exécutif pour mettre en œuvre et exécuter un plan de continuité.
• Le décret sur la FMR a détaillé les rôles du Comité exécutif et a établi que le Comité exécutif devrait établir des organes subordonnés et des groupes de travail pour soutenir leur travail de mise en œuvre du plan de continuité.
• Le décret sur la FMR a détaillé la voie hiérarchique vers le Président : Mark Meadows.
• Le décret sur la FMR nous a montré qui est le nouveau NCC : Robert O’Brien.
• Le décret sur la FMR décrit la délégation de l’autorité légale d’utiliser des communications sécurisées pendant un événement de continuité si le président a proclamé l’état de guerre.
• Le décret sur la FMR a consolidé les responsabilités en matière de communications sécurisées en les retirant à chaque agence pour les confier au comité exécutif de la FMR.

Tout ce que j’ai vu du décret sur la FMR me dit que c’est leur plan de dévolution.

La stratégie

Stratégie de résilience des missions fédérales – Introduction

Examinons maintenant la stratégie de résilience des missions fédérales qui a été publiée en même temps que le décret sur la FMR. Comme je l’ai dit, le décret sur la FMR a établi le cadre pour la mise en œuvre et l’exécution d’un plan de continuité. Les détails plus précis de ce plan se trouvent dans la stratégie.

Nous allons d’abord examiner la lettre de présentation de Donald Trump lui-même :

Le pouvoir exécutif fédéral :

À l’appui de la stratégie de sécurité nationale de mon administration, je publie la stratégie de Résilience des missions fédérales (ci-après dénommée « la stratégie ») afin de relever les défis à long terme que représente la concurrence politique, économique et militaire d’adversaires proches, ainsi que les perturbations dues aux catastrophes naturelles et aux pandémies.

Nos adversaires ne tenteront pas de nous combattre à nos conditions. Ils ont étudié notre façon de faire la guerre, investi dans des capacités pour cibler nos points forts et sont capables de nous affronter en deçà du seuil du conflit armé. Les menaces adverses ne sont pas la seule source de perturbation. Les perturbations dues aux incendies de forêt, aux catastrophes naturelles et aux pandémies telles que la pandémie de COVID-19 soulignent l’importance d’une approche intégrée de la gestion des risques afin de donner la priorité aux fonctions et services essentiels.

Cette stratégie accélère nos efforts collectifs pour mettre pleinement en œuvre la politique de continuité nationale et prendre des décisions éclairées par le risque afin de maintenir une capacité complète et efficace qui assure l’exécution continue des fonctions et services essentiels pour préserver notre forme constitutionnelle de gouvernement, dans toutes les conditions. En tant que branche exécutive, nous devons réengager et maintenir l’attention des dirigeants sur la satisfaction des besoins du peuple américain face aux perturbations et la préservation de notre forme de gouvernement.

Malgré tous nos efforts, le gouvernement ne peut pas prévenir tous les dangers. Nous reconnaissons la possibilité d’événements imprévus, notamment les catastrophes naturelles, les pandémies, les cybermenaces et les attaques cinétiques ou à impulsion électromagnétique, et nous devons nous y préparer. Nous devons être prêts en tant que nation, en tant que gouvernement fédéral et en tant que citoyens individuels à préserver, protéger et défendre notre mode de vie.

La stratégie s’appuie sur la politique de continuité nationale et fournit des orientations au bureau exécutif du président et aux départements et agences exécutifs fédéraux pour accroître la résilience de l’exécutif. Notre prospérité actuelle et future dépend de notre capacité à réduire la vulnérabilité de nos infrastructures essentielles aux attaques cybernétiques, physiques et électromagnétiques. Le gouvernement et le secteur privé doivent travailler ensemble pour réduire les vulnérabilités et concevoir des infrastructures qui prennent en compte la préparation et la résilience dès le départ.

Le plan de mise en œuvre de la Résilience des missions fédérales qui en découle garantira que les efforts et les ressources de notre nation seront mis à profit de manière coordonnée par le biais de programmes intégrés de continuité des opérations et de continuité du gouvernement, qui s’inscrivent dans les opérations gouvernementales courantes et quotidiennes. En travaillant ensemble, nous donnerons la priorité à la sécurité, à la prospérité et aux intérêts du peuple américain pour relever les défis de demain.

Le président Donald J. Trump
La Maison Blanche
Décembre 2020

Toute cette introduction est une façon pour Trump de nous dire ce qu’il était sur le point de faire. Rappelez-vous que cela s’est passé après que l’élection ait été volée à Trump. Il était censé être un président sortant. Pourquoi s’embêterait-il avec une sorte de plan de continuité et de stratégie à ce stade de sa présidence, à moins qu’il n’y ait quelque chose de significatif pour lequel il allait l’utiliser. Cela seul est la preuve que la dévolution est réelle. Cela n’a pas de sens qu’il ait publié le décret sur la FMR et la stratégie si tard dans le jeu, à moins qu’il n’ait l’intention de les utiliser. Trump nous dit qu’il met en œuvre la « politique de continuité nationale » appropriée pour lutter contre ceux qui cherchent à détruire notre pays. Trump nous dit qu’il met en œuvre la dévolution. Tout est là.

Il y a une citation de cette introduction que je voudrais que vous gardiez au fond de votre esprit : « Le gouvernement et le secteur privé doivent travailler ensemble pour réduire les vulnérabilités et concevoir des infrastructures qui prennent en compte la préparation et la résilience dès le départ. » Vous verrez à la fin pourquoi je mentionne cela.

Creusons un peu :

I. RÉSUMÉ EXICUTIF
La stratégie de Résilience des Missions Fédérales (ci-après dénommée « la stratégie ») s’appuie sur la politique de continuité existante pour accélérer l’évolution de notre gouvernement fédéral afin qu’il devienne plus résilient face à toutes les menaces et conditions grâce à une structure durable de risques et de capacités répartis. La stratégie a été élaborée en réponse aux directives du comité des directeurs du Conseil de Sécurité Nationale (NSC) et soutient la Stratégie de Sécurité Nationale en recentrant la mise en œuvre de la politique de continuité nationale afin de mieux faire face aux nouvelles menaces qui pèsent sur l’exécution des fonctions et services essentiels.

Il s’agit d’une révélation très intéressante, qui intervient dès le premier paragraphe du résumé exécutif. « La stratégie a été élaborée en réponse aux directives du Forum décisionnel du Conseil de Sécurité Nationale. » Il est temps de faire une mini plongée dans ce que Trump a fait avec le NSC et qui fait partie du Forum décisionnel du NSC.

Le 4 avril 2017, le président Trump a publié le mémorandum présidentiel sur la sécurité nationale – 4. Ce mémo a défini comment Trump mettrait en œuvre sa politique de Sécurité nationale et sa prise de décision pendant sa présidence. Voici un bon résumé de ce mémorandum :

En tant que Président, ma priorité absolue est d’assurer la sécurité du peuple américain. Afin de me conseiller et de m’assister dans l’exécution de cette responsabilité solennelle, ainsi que de protéger et de faire progresser les intérêts nationaux des États-Unis sur le territoire national et à l’étranger, j’ordonne par la présente que mon système d’élaboration de la politique de Sécurité Nationale et de prise de décision soit organisé comme suit :

A. Le Conseil de Sécurité Nationale, le Conseil de Sécurité intérieure et le personnel de soutien

La loi sur la sécurité nationale de 1947, telle qu’amendée, a établi le Conseil de sécurité nationale (NSC) pour conseiller le Président en ce qui concerne l’intégration des politiques intérieures, étrangères et militaires relatives à la sécurité nationale. Il existe également un Conseil de Sécurité intérieure (Homeland Security Council – HSC) – créé par le décret 13228 du 8 octobre 2001, puis codifié dans le Homeland Security Act de 2002 – qui a pour but de conseiller le Président sur les questions relatives à la Sécurité intérieure. Chaque conseil est également responsable de la coordination efficace des activités et des fonctions liées à la sécurité des départements et agences exécutifs.

Ici encore, nous avons la mention du National Security Act de 1947. Comme mentionné précédemment, le National Security Act de 1947 se trouve au chapitre 44 du Code des États-Unis, titre 50 – Guerre et défense nationale. L’objectif principal du NSC est de conseiller le président sur les questions relatives aux politiques intérieures, étrangères et militaires liées à la sécurité nationale. Gardez à l’esprit ce que nous avons déjà discuté concernant le NSC et comment Trump et Robert O’Brien ont semblé nettoyer l’ « état profond » du NSC en février 2020.

La stratégie a été élaborée en réponse aux directives du comité des directeurs du NSC, alors découvrons de qui il s’agit :

B. Le Comité des Directeurs

Le Comité des Directeurs (Principals Comitee/PC, parfois traduit par « Forum Décisionnel« , NdT) continuera à servir de forum interagences du niveau du Cabinet (Equivalent de notre Conseil des ministres, NdT) pour l’examen des questions de politique qui touchent aux intérêts de la sécurité nationale des États-Unis. Le PC est convoqué et présidé par le conseiller à la sécurité nationale. Le conseiller à la Sécurité intérieure peut, à la seule discrétion du conseiller à la Sécurité nationale, également convoquer et présider le PC (Comité des Directeurs). Le Président détermine l’ordre du jour en consultation avec les membres concernés du comité, et le Secrétaire exécutif veille à ce que les documents nécessaires soient préparés et à ce que les conclusions et les décisions soient communiquées en temps utile. Les invitations à participer ou à assister à un PC spécifique sont faites à la discrétion de la présidence et peuvent inclure les chefs de cabinet des départements et agences exécutifs, ainsi que d’autres hauts fonctionnaires, qui sont nécessaires pour traiter toute question à l’étude.

Les participants habituels du PC sont le secrétaire d’État, le secrétaire au Trésor, le secrétaire à la Défense, le procureur général, le secrétaire à l’Énergie, le secrétaire à la Sécurité intérieure, le chef de cabinet du président, le directeur du Renseignement national, le président des chefs d’état-major interarmées, le directeur de la Central Intelligence Agency, le conseiller à la Sécurité nationale, le conseiller à la Sécurité intérieure et le représentant des États-Unis auprès des Nations Unies. Le conseiller du président, le conseiller adjoint du président pour les affaires de sécurité nationale et le directeur de l’Office of Management and Budget peuvent assister à toutes les réunions du PC.

L’assistant du président et conseiller adjoint à la sécurité nationale, le conseiller adjoint à la sécurité nationale pour la stratégie, l’assistant adjoint du président et conseiller à la sécurité nationale et le secrétaire exécutif assistent à toutes les réunions du PC, et l’assistant du président pour les initiatives intra-gouvernementales et technologiques peut y assister le cas échéant.

Lorsque des questions économiques internationales sont à l’ordre du jour du CP, les participants habituels du Comité comprennent le Secrétaire au commerce, le Représentant des États-Unis pour le commerce et l’Assistant du Président pour la politique économique (qui assume la présidence pour les points de l’ordre du jour qui concernent principalement l’économie internationale).

Pour clarifier ce qui se passe ici, la stratégie et le décret sur la FMR publiés simultanément ont créé l’ensemble du cadre nécessaire à la dévolution, et ont été élaborés en réponse aux directives du comité des directeurs du NSC. Ce comité est un « forum interagences de haut niveau au niveau du Cabinet pour examiner les questions de politique qui affectent les intérêts de la sécurité nationale des États-Unis« . (C’est moi qui souligne)

Non seulement Trump s’est appuyé sur l’autorité que lui confère la loi sur la sécurité nationale de 1947 (Guerre et défense nationale) pour publier le décret et la stratégie, mais il l’a fait sur la base des directives du groupe d’élaboration des politiques au plus haut niveau concernant les intérêts de sécurité nationale des États-Unis.

Je sais que je ne cesse de le répéter, mais seulement parce que cela vaut la peine de le faire :

Tout ce que nous voyons indique une opération militaire sous la forme d’un plan de continuité du gouvernement, et ce plan est spécifiquement écrit pour assurer la résilience de l’exécutif en cas de crise de sécurité nationale… plus précisément, en cas de guerre.

Examinons d’un peu plus près qui faisait partie du comité des directeurs du NSC au moment où le décret sur la FMR a été publié. Cette liste est tirée du National Security Presidential Memorandum – 4. Certaines personnes peuvent parfois assister aux réunions, mais je ne citerai que celles désignées comme « participants réguliers ». Les personnes en gras sont également membres du comité exécutif du FMR dont nous avons parlé plus haut.

• Conseiller à la sécurité nationale – Robert O’Brien – Président du comité
• Secrétaire d’État – Mike Pompeo
• Secrétaire au Trésor – Steve Mnuchin
• Secrétaire à la défense – Christopher Miller
• Procureur général – William Barr
• Secrétaire à l’énergie – Dan Brouillette
• Secrétaire à la sécurité intérieure – Chad Wolf
• Chef de cabinet du Président – Mark Meadows
• Directeur du renseignement national – John Ratcliffe
• Président des chefs d’état-major interarmées – Mark Milley
• Directrice de l’Agence Centrale de Renseignement (CIA) – Gina Haspel
• Conseillère à la Sécurité intérieure – Julia Nesheiwat
• Représentante des États-Unis auprès des Nations Unies – Kelly Craft

Donc, si nous supposons que le décret sur la FMR et la stratégie constituent le cadre de la dévolution, alors le comité et les membres énumérés ci-dessus (au minimum) sont ceux qui ont fourni la direction menant à l’exécution de la dévolution.

Ce que cela signifie pour moi, c’est que je ne peux pas considérer l’un des membres de cette liste comme un mouton noir. Le décret et la stratégie de la FMR décrivent clairement la mise en œuvre et l’exécution d’un plan de continuité du gouvernement et ce groupe a tout mis en branle, nous ne pouvons donc pas conclure de manière définitive que certains sont des moutons noirs.

Il est également intéressant de noter que les quatre membres du comité principal du NSC qui font également partie du comité exécutif du FMR ont tous un rôle en rapport avec la guerre, la sécurité nationale ou le renseignement.

Poursuivons avec une partie de la stratégie :

La Résilience des missions fédérales est la capacité de l’exécutif fédéral à maintenir en permanence l’aptitude et la capacité à exécuter les fonctions et services essentiels, sans délai, quelles que soient les menaces ou les conditions, et en sachant qu’il est possible de ne pas être averti de la menace. La résilience des missions fédérales sera réalisée lorsque les programmes de préparation, y compris la continuité et la gestion des risques d’entreprise, seront pleinement intégrés aux opérations quotidiennes de l’exécutif fédéral.

Le modèle de la stratégie « Évaluer, répartir et maintenir » réduit la dépendance à l’égard de la relocalisation réactive du personnel dans des lieux alternatifs et met l’accent sur une position plus proactive de répartition à plein temps et, si nécessaire, de dévolution (transfert) pour minimiser les perturbations des fonctions et services essentiels. Ce changement dans la mise en œuvre de la politique est soutenu par trois lignes d’action (LOE). Par le biais de ces LOE, les directeurs de l’exécutif fédéral dirigeront les efforts au sein de leurs composantes pour accroître la capacité et l’aptitude à assurer en permanence les fonctions et services essentiels afin d’atténuer toutes les menaces, y compris les actions adverses et les perturbations régionales. La résilience accrue des opérations de mission quotidiennes garantira l’exécution continue des fonctions et services essentiels, quelles que soient les circonstances, grâce à l’application de principes holistiques de gestion des risques et de continuité des opérations. Par « fonctions et services essentiels », on entend les fonctions (c’est-à-dire les fonctions essentielles nationales, telles que définies par la directive de politique présidentielle 40 (PPD-40), Politique de continuité nationale, et les fonctions essentielles de mission primaires, élaborées par la directive fédérale sur la continuité-2, Fonctions essentielles de mission de l’exécutif fédéral et processus d’identification et de soumission des fonctions essentielles de mission primaires candidates) et les capacités nécessaires pour préserver et maintenir le mode de vie américain.

Cette section contient d’excellentes informations. Non seulement elle mentionne spécifiquement le mot « dévolution », mais elle nous dit que chacun des directeurs de l’exécutif fédéral doit accroître son aptitude et sa capacité à remplir en permanence les fonctions essentielles et qu’il ne doit pas avoir de préavis pour le faire.

Leur objectif est d’utiliser une approche holistique de la gestion des risques et des principes de continuité relatifs aux NEFs. Cela signifie que, dans le cadre de leur plan de continuité, ils ne pourront pas se concentrer sur une NEF en particulier, mais qu’ils auront plutôt une vue d’ensemble et géreront le risque dans un cadre plus large. Il s’agit là d’un élément d’une importance capitale. Rappelez-vous ce que signifie réellement la dévolution. Ils ont laissé l’administration Biden prendre ses fonctions, ce faisant, ils ont risqué de perdre le contrôle total de chaque « nœud » possible et cela exige qu’ils soient flexibles mais préparés à ne pas laisser échouer l’un de leurs NEFs prioritaires.

Cela fait également écho à l’accent mis sur une posture réactive par rapport à une posture proactive que nous avons entendu pour la première fois dans le décret sur la FMR, en donnant cette fois la priorité à une « posture proactive de distribution » par rapport à une « relocalisation réactive du personnel ». Nous voyons que cela est mentionné à nouveau dans la section suivante :

En outre, cette stratégie :

– Reconnaît les efforts de nos adversaires pour limiter les avantages des États-Unis ; la vulnérabilité de nos infrastructures critiques ; et la nécessité d’une construction unificatrice pour faire passer la mise en œuvre de la continuité d’une relocalisation réactive (c’est-à-dire avec des indications et des avertissements) à un modèle distribué soutenu proactif (c’est-à-dire tirer parti de la distribution existante des missions fédérales).

– S’appuie sur des décennies de principes, de pratiques et de capacités qui constituent le fondement de notre mission de continuité, tout en promouvant des mesures évolutives qui permettent également de relever les défis à long terme que représentent les menaces non cinétiques (p. ex., cybernétique, pandémique) pour nos fonctions gouvernementales, nos infrastructures essentielles et nos systèmes économiques et politiques.

Le décret sur la FMR mentionne des organes subordonnés et des groupes de travail qui soutiendraient le Comité exécutif de la FMR dans la mise en œuvre et l’exécution du plan de continuité. L’image que je commence à voir se former est que le cadre de dévolution que nous trouvons à travers le décret sur la FMR et la stratégie était d’avoir des groupes de travail prêts avec la capacité et l’aptitude à exécuter les fonctions essentielles une fois le plan lancé.

Si vous ne voyez pas encore cette image se former, vous la verrez au fur et à mesure que nous continuerons.

Contexte stratégique

2. CONTEXTE STRATÉGIQUE

Aujourd’hui, nous sommes confrontés à un environnement de menace dynamique qui met en péril la sûreté, la sécurité et la résilience de notre nation. Les adversaires et les concurrents stratégiques présentent des menaces nouvelles et émergentes, renforcées par la technologie et opérant souvent en deçà du seuil du conflit armé, pour mettre en danger nos infrastructures critiques et nos fonctions et services essentiels. L’instauration d’une culture de la préparation et de la résilience dans l’ensemble du gouvernement nécessitera une sensibilisation et une coopération accrues entre les dirigeants, le personnel chargé de la continuité, les praticiens de la gestion des risques, les propriétaires/opérateurs de missions, les décideurs et le personnel chargé du budget. L’intégration des politiques et procédures de continuité, de préparation et de gestion des risques dans les opérations quotidiennes, avec un accent renouvelé sur l’exécution distribuée des fonctions et services essentiels, améliorera la capacité de l’exécutif fédéral à ajuster de manière proactive l’exécution des fonctions et services essentiels lors d’incidents perturbateurs.

La politique de continuité existante soutient les efforts de l’exécutif fédéral pour relever les défis adverses et autres perturbations sans préavis. Cependant, un leadership soutenu de la part du bureau exécutif du président et de l’exécutif est nécessaire pour intégrer pleinement les exigences de résilience des missions dans les opérations quotidiennes. La stratégie de Résilience des missions fédérales demande à l’exécutif fédéral de réitérer ses efforts de mise en œuvre pour faire face aux menaces cinétiques (par exemple, force militaire conventionnelle ou guerre active) et non cinétiques. Les connaissances et l’expertise des propriétaires de missions et des décideurs des fonctions et services essentiels doivent être intégrées aux processus de continuité à mesure que nous recadrons les actions pour mieux mettre en œuvre la politique de résilience. Nous devons tirer parti des autorités existantes en rapport avec le contexte de risque et de préparation. Nous ne pouvons pas permettre que les succès du passé empêchent la mise en œuvre d’approches innovantes pour faire face aux menaces actuelles.

La dépendance croissante du gouvernement fédéral à l’égard des infrastructures critiques et la vulnérabilité de ces dernières aux attaques ou perturbations cinétiques et non cinétiques signifient que des adversaires pourraient perturber les fonctions et services essentiels de l’exécutif fédéral ou en tirer parti. Ces perturbations pourraient empêcher la capacité de préserver notre forme de gouvernement, d’assurer un leadership visible, de défendre la nation, de maintenir des relations étrangères, de protéger le territoire national, de gérer les urgences, de fournir une gestion des urgences, de maintenir une économie stable et de fournir des services gouvernementaux essentiels. Cette stratégie s’appuie sur des efforts plus larges du gouvernement des États-Unis pour améliorer notre capacité à fournir des communications et des services ininterrompus et sécurisés dans toutes les conditions. Des efforts supplémentaires pour renforcer les infrastructures de communication et de technologie de la nation augmenteront encore la résilience des opérations quotidiennes et l’exécution continue des fonctions et services essentiels.

Encore une fois, dans la section Contexte stratégique, nous constatons une évolution vers une posture proactive, cette fois-ci en ce qui concerne l’exécution des fonctions essentielles lors d' »incidents perturbateurs » et en précisant essentiellement ce que pourraient être ces « incidents perturbateurs ». Les infrastructures critiques et leur vulnérabilité aux attaques ou perturbations cinétiques et non cinétiques qui pourraient empêcher la capacité de préserver notre forme de gouvernement.

Nous savons déjà que l’infrastructure électorale est classée comme infrastructure critique. Nous savons également qu’il y a eu une ingérence étrangère dans nos élections sur la base des commentaires que Trump a faits. Pensez donc à ce qu’entraîne l’ingérence dans notre infrastructure électorale et le vol d’une élection. Cela conduit à tout ce que nous voyons se dérouler aujourd’hui. L’élection volée a empêché la capacité de préserver notre forme de gouvernement et bien plus encore.

Une autre déclaration importante de ce qui précède est celle-ci :

« Nous devons tirer pleinement parti des autorités existantes en rapport avec le contexte de risque et de préparation. Nous ne pouvons pas permettre que les succès de notre passé empêchent la mise en œuvre d’approches innovantes pour faire face aux menaces actuelles. »

J’ai déjà dit que si vous comprenez qui est Donald Trump en tant que personne et qui il était en tant que président dans son premier mandat, alors rien n’a de sens dans le fait qu’il se retire d’une élection manifestement volée. S’il savait qu’il y aurait une fraude, Donald Trump aurait manqué à ses devoirs de président des États-Unis et de commandant en chef de nos forces armées en les laissant s’en tirer. Je pense que cette déclaration nous indique que le président Trump ne les a pas laissés s’en tirer. Il a tiré pleinement parti de ses pouvoirs (War Powers & PEADs) liés au contexte de risque et de préparation (Continuité du gouvernement). Je pense que le décret et la stratégie sur la FMR constituent l’approche innovante mentionnée et je vous montrerai bientôt ce que je pense être exactement cette approche.

Le modèle de planification

3. LE MODÈLE DE PLANIFICATION  » ÉVALUER, RÉPARTIR ET MAINTENIR « .
Le modèle de planification  » Évaluer, répartir et maintenir  » favorise un changement de culture, la continuité n’étant plus considérée comme une mission supplémentaire mais comme un outil essentiel pour accroître la résilience et garantir que les fonctions et services essentiels prioritaires sont assurés sans interruption. Ce modèle de planification renforce la résilience en intégrant délibérément les processus et procédures de continuité, de préparation et de gestion des risques dans les opérations quotidiennes afin de garantir la résilience des missions fédérales face aux incidents perturbateurs. La stratégie exige de l’exécutif fédéral qu’il répartisse logiquement les risques liés à l’exécution des fonctions et services essentiels et qu’il assure une aide à la décision présidentielle dans toutes les conditions. Ce système distribué peut exiger des investissements ciblés, en consultation avec l’Office of Management and Budget, dans l’infrastructure technologique et de communication nécessaire pour permettre des communications sûres, robustes et fiables dans toutes les conditions.

A. ÉVALUER
Action d’examiner, de valider et de hiérarchiser de façon régulière et systématique : (I) les exigences de continuité existantes ; (2) les fonctions et services essentiels ; et (3) l’identification du risque que représentent pour eux les menaces actuelles et émergentes.

B. DISTRIBUER
Répartition logique des risques liés à l’exécution des fonctions et services essentiels afin de réduire au minimum les points de défaillance uniques.

C. SOUTENIR
L’exécution routinière et régulière de l' »évaluation » et de la « distribution », gérée par une structure de gouvernance qui renforce la responsabilité à tous les niveaux du gouvernement. La durabilité dépend de la réussite de l’évaluation et de la distribution.

Le modèle de planification est une autre partie de la stratégie qui mentionne le passage d’une posture réactive à une posture plus proactive et le décrit même comme un changement culturel. Au lieu que la continuité soit une réflexion après coup trop compliquée et vouée à l’échec lorsqu’elle est vraiment nécessaire, la continuité, grâce à cette stratégie, deviendrait prioritaire et prête pour une transition sans heurts vers l’exploitation sans interruption des NEF prioritaires.

La stratégie indique explicitement qu’elle « exige que l’exécutif fédéral répartisse logiquement les risques liés à l’exécution des fonctions essentielles » et que ce « système réparti aura besoin d’une infrastructure technologique et de communication pour permettre des communications sûres et fiables. » Cela pourrait faire référence aux communications sécurisées du décret sur la FMR, mais il n’est pas impossible que cela fasse également référence à ce que Trump fait avec son récent groupe d’acquisition. Les adresses IP qui ont quitté le DoD (Ministère de la défense) trois minutes avant la fin du mandat de Trump pourraient-elles avoir un rapport avec l’infrastructure de communication ?

Cette mise en place pour une transition sans faille est exactement ce qui a été décrit dans le décret sur la FMR à travers les organes subordonnés établis et les groupes de travail utilisés pour soutenir le comité exécutif du FMR,

Lignes d’effort

Les trois lignes d’effort axées sur l’exécutif fédéral mentionnées dans la section suivante sont assez explicites, mais je dois souligner que l’examen de cette stratégie dans son intégralité est un investissement de temps utile. Je ne commenterai que quelques aspects, mais l’ensemble du document est incroyablement pertinent.

4. LIGNES D’ACTION
La présente stratégie est axée sur la mise en œuvre par l’exécutif fédéral de trois ligne d’action :

Première ligne d’action – Assurer l’exécution des fonctions et services essentiels avant, pendant et après les incidents perturbateurs (c’est-à-dire les fonctions et services essentiels au niveau de l’organisation de l’exécutif fédéral) ;

L’exécutif fédéral doit maintenir la capacité d’assurer les fonctions et services essentiels, y compris la capacité de transférer, de déléguer (cf. dévolution; le terme « dévoluer » n’existe pas en français, NdT), différer, distribuer ou déplacer les opérations, les actifs et les autorités dans toutes les conditions. Cela nécessite des méthodes de répartition adaptées, notamment la diversité, la redondance et le renforcement des capacités en fonction de l’évaluation des risques, afin d’atténuer les effets de tout incident perturbant l’exécution des fonctions et services essentiels.

Assurer un leadership continu des fonctions et services essentiels du Bureau exécutif du Président et de la Branche exécutive dans un modèle distribué, les hauts fonctionnaires conservant la responsabilité d’assumer les risques liés à l’exécution de leurs fonctions et services essentiels. Assurer le leadership continu des fonctions et services essentiels d’une organisation peut nécessiter une planification préalable étendue pour permettre la capacité de se décharger de l’autorité de diriger ou d’exécuter les fonctions et services essentiels sans préavis. Pour se préparer à la perte d’un ou de plusieurs nœuds stratégiques, les dirigeants doivent être prêts à assumer le transfert de la propriété de la mission sans interruption des performances. Par exemple, les dirigeants de l’exécutif peuvent choisir de répartir les ressources, les pouvoirs et les capacités afin de maintenir les fonctions et services essentiels, le leadership et la prise de décision, y compris la capacité de transférer, de déléguer (cf. dévolution), de différer, de distribuer ou de déplacer les opérations, le personnel, les équipements, les systèmes, les processus de soutien, les services et les pouvoirs dans toutes les conditions. Ces actions doivent inclure une formation et une évaluation régulières pour valider les procédures et la capacité à diriger en permanence l’exécution des fonctions et services essentiels dans toutes les conditions. L’exploitation et l’optimisation des ressources et des capacités distribuées existantes, telles que les sites alternatifs et les relations de transfert de responsabilités (cf. dévolution), peuvent réduire le coût et le temps de passage à un modèle distribué.

Ceci est important. J’ai mentionné l’image qui commençait à se former et ceci la décrit très clairement pour nous. Le plan de dévolution que nous connaissons actuellement comporte de multiples nœuds, les hauts fonctionnaires conservant la responsabilité d’assumer les risques liés à l’exécution de leurs fonctions essentielles. Vous voyez où je veux en venir ?

– Deuxième ligne d’effort – Assurer un leadership, une responsabilisation, une coordination et une gestion des risques continus à l’échelle nationale pour les fonctions et les services essentiels (c.-à-d. que le leadership de l’exécutif fédéral se voit confier la responsabilité de déterminer le risque pour la fonction ou le service essentiel) ; et

Minimiser l’impact des incidents perturbateurs régionaux ou nationaux en améliorant le commandement, le contrôle et les communications, en distribuant les ressources et les capacités essentielles et en établissant un leadership résilient au sein des ressources distribuées avec l’autorité nécessaire pour assurer le succès de la mission. En outre, le développement de communications robustes, redondantes et résilientes et d’autres capacités d’infrastructure sur des sites désignés ou avec des options mobiles pour soutenir la prise de décision et la surveillance des fonctions et services essentiels par les dirigeants est une composante essentielle de la réalisation du modèle distribué. L’exploitation des progrès technologiques permettra d’améliorer et de garantir que le leadership national dispose de capacités de communication fiables et sécurisées pour assurer le commandement et le contrôle, et permettra la gouvernance dans un environnement distribué. Enfin, la formation et l’exercice réguliers du transfert de capacités ou de fonctions et de la transition des rôles et responsabilités de leadership sans déplacement du personnel sont essentiels à la réussite de ce modèle.

Les directeurs de ministères et d’agences doivent diriger l’évaluation et l’atténuation des risques, identifier les missions prioritaires qui doivent se poursuivre et comprendre les risques qu’ils assument avec les décisions qu’ils prennent. Un effort transversal pour mieux intégrer les cadres de gestion des risques et les programmes de continuité existants dans une approche cohésive et coordonnée pour gérer les risques est fondamental pour réussir à mettre en œuvre la Résilience des missions fédérales. Pour traiter efficacement les risques liés aux missions les plus critiques avant les menaces auxquelles nous sommes confrontés, il faudra changer de politique pour refléter une approche holistique de la gestion des risques, et revoir l’ensemble des fonctions et services essentiels qui doivent être maintenus sans interruption.

Ici, nous discutons davantage des actifs distribués et de l’utilisation des avancées technologiques pour permettre la gouvernance dans un environnement distribué. Il est également question d’exercer le transfert des rôles et des responsabilités de direction sans déplacer le personnel. Tout cela va dans le sens de la dévolution.

– Ligne d’effort trois – S’assurer que les services d’aide à la décision et les capacités opérationnelles de l’exécutif soutiennent le président en toutes circonstances, y compris en cas de perturbation sans préavis ou de menace directe (c’est-à-dire la communication de l’exécutif fédéral avec le bureau exécutif du président).

Répartir les capacités présidentielles d’aide à la décision en identifiant et en évaluant les risques qui pèsent sur la capacité à répartir et à maintenir le leadership, les capacités, les systèmes et les processus d’aide à la décision et, le cas échéant, en répartissant l’autorité et la responsabilité non présidentielles entre plusieurs parties prenantes grâce à la diversité géographique.

Assurer l’aide à la décision présidentielle dans un environnement distribué en dotant les capacités d’aide à la gestion des incidents présidentiels de ressources suffisantes pour éviter les points de défaillance uniques et minimiser l’effet d’une urgence catastrophique régionale ou nationale sur la fourniture de services d’aide à la décision et de capacités opérationnelles. Il est nécessaire d’établir et de mettre en œuvre des processus fédéraux normalisés d’aide à la décision en matière de gestion des crises et des exigences minimales en matière de capacités pour tous les ministères et organismes à l’appui de la gestion des crises présidentielles.

Encore une fois : discuter de l’environnement distribué et de la répartition de l’autorité et des responsabilités entre plusieurs parties prenantes grâce à la diversité géographique.

5.RÉSUMÉ

La réorientation de la politique nationale de continuité vers un modèle de planification proactif  » Évaluer, Répartir et Maintenir  » permettra de mieux assurer la résilience de l’exécutif fédéral. Pour mener à bien les actions prioritaires de cette stratégie, les dirigeants de l’exécutif fédéral doivent évaluer rapidement les écarts entre la politique existante et sa mise en œuvre, et redéfinir les priorités, si nécessaire, des fonctions et services essentiels. En outre, l’exécutif fédéral doit tirer parti de la répartition actuelle de ses installations, de ses sites et de son personnel et/ou travailler de manière transversale pour réduire les risques en augmentant les nœuds possibles disponibles pour exécuter et gérer les fonctions et services essentiels prioritaires. Enfin, la distribution durable nécessitera une politique et une hiérarchisation des priorités fiscales qui permettront de mieux gérer les opérations courantes distribuées, évolutives, flexibles et adaptables dans les zones géographiques. En réalisant ces objectifs ensemble, nous pouvons assurer la résilience de notre forme constitutionnelle de gouvernement et de notre mode de vie américain.

« Nous devons instaurer une culture de la préparation et de la résilience dans toutes nos fonctions gouvernementales, nos infrastructures essentielles et nos systèmes économiques et politiques. »
Stratégie de sécurité nationale, décembre 2017

La stratégie décrit le contexte, le modèle de planification et les étapes nécessaires pour assurer la résilience de l’exécutif fédéral. Elle comprend :

• La re-priorisation des fonctions essentielles.
• L’augmentation des nœuds possibles disponibles pour exécuter ces fonctions essentielles repriorisées.
• Des mentions dans l’ensemble de l’environnement distribué d’opérations dans toutes les zones géographiques.

Le décret sur la FMR et la stratégie brossent un tableau clair de la dévolution. Un plan visant à créer un comité exécutif composé d’officiels de haut niveau et d’organes subordonnés ou de groupes de travail qui seraient prêts de manière proactive à assumer l’autorité et la responsabilité d’exécuter les fonctions essentielles redéfinies nécessaires pour préserver notre mode de vie américain.

Exécution du plan

L’environnement distribué

Maintenant que nous avons passé en revue le décret sur la FMR et la stratégie, j’aimerais revenir une fois de plus sur le comité exécutif établi par le décret 13961 : Gouvernance et intégration de la résilience des missions fédérales et voir si nous pouvons établir des liens.

Sec. 3. Comité exécutif. (a) Le comité exécutif de la résilience des missions fédérales (comité exécutif) est établi par la présente.

b) Le comité exécutif est composé du secrétaire à la défense, du secrétaire à la sécurité intérieure, du directeur du renseignement national, de l’assistant du président pour les affaires de sécurité nationale (APNSA), de l’assistant du président et du chef d’état-major adjoint pour les opérations, et du directeur de l’Office of Management and Budget. Lorsque des questions concernant la science et la technologie, y compris les technologies de communication, sont à l’ordre du jour, le comité exécutif comprend également le directeur de l’Office of Science and Technology Policy (OSTP). Les responsables d’autres agences, ainsi que d’autres hauts fonctionnaires, sont invités à participer aux réunions, le cas échéant.

Rappelez-vous la citation que je vous ai dit de retenir de l’introduction de Trump :

« Le gouvernement et le secteur privé doivent travailler ensemble pour réduire les vulnérabilités et concevoir des infrastructures qui prennent en compte la préparation et la résilience dès le départ. »

Il est temps de regarder les membres du comité exécutif et de voir ce qu’ils font maintenant dans le « secteur privé » ?

Assistant du président et chef d’état-major adjoint pour les opérations : Tony Ornato

Tony Ornato a une histoire intéressante. Il est passé des services secrets au poste de chef de cabinet adjoint pour les opérations de Donald Trump. Après l’investiture de Joe Biden, Tony Ornato est retourné dans les services secrets en tant que directeur adjoint, un rôle prestigieux. L’administration Biden avait des inquiétudes :

Les Services Secrets sont en train de remanier les affectations de la garde rapprochée du président élu Joe Bidien en raison des liens inquiétants de certains agents avec Donald Trump, a rapporté le Washington Post.

Les partisans de Joe Biden ont exprimé leurs craintes que certains agents soient trop étroitement alignés politiquement avec le président sortant, ont déclaré des sources au Post.

Selon le Post, certains officiers supérieurs qui protégeaient précédemment M. Biden lorsqu’il était vice-président seront rappelés à la Maison-Blanche pour faire à nouveau partie du contingent qui lui est affecté.

Pour illustrer les préoccupations à l’origine de ce changement, un agent affecté à M. Trump a été autorisé à prendre un congé pour devenir un assistant politique de la Maison Blanche et s’est retrouvé mêlé à un incident particulièrement litigieux et controversé qui a marqué sa présidence. Anthony Ornato, qui a travaillé en tant que chef adjoint du personnel de la Maison Blanche au début de l’année, a aidé à organiser la séance de photos en juin, lorsque Trump a posé avec une Bible de l’autre côté de la place Lafayette à Washington, alors que des manifestants pacifiques étaient attaqués par des agents fédéraux. Les protestations avaient été déclenchées par le meurtre de George Floyd par la police quelques jours plus tôt à Minneapolis.

M. Ornato a également contribué à l’organisation des dangereux rassemblements politiques de M. Trump où – souvent en violation des lois locales – des supporters sans masque se sont retrouvés au coude à coude. Ces rassemblements ont été liés à des pics de cas de COVID-19 et à des décès dus à cette maladie.

Il est très intéressant de constater que quelqu’un du comité exécutif de la FMR est maintenant intégré aux services secrets des États-Unis dans un rôle très important.

Directeur du Bureau de la Gestion et du Budget : Russell Vought

Après avoir quitté ses fonctions le 20 janvier 2021, Russell a fondé le Center for Renewing America (Centre pour le renouvellement de l’Amérique). Le CRA se concentre sur les questions suivantes :

Le CRA compte de multiples anciens fonctionnaires de l’administration Trump issus de diverses agences. Mon membre préféré de l’équipe du CRA :

(Rappel : Je ne suis pas Kash Patel. Je suis juste un grand fan et j’ai tiré mon pseudo de son patronyme)

Le CRA poursuit essentiellement le travail de mise en œuvre de la politique et de l’agenda de Donald Trump dans certains des domaines les plus clés.

Secrétaire à la sécurité intérieure : Chad Wolf

Le 23 mars, MSN a rapporté qu’en plus de rejoindre l’America First Policy Institute, Chad Wolf allait lancer Wolf Global Advisors.

Chad Wolf, l’ancien secrétaire intérimaire à la sécurité intérieure de l’administration Trump, lance une société de conseil pour fournir aux entreprises, aux ONG et aux agences gouvernementales des conseils sur les questions de sécurité intérieure et nationale.

La nouvelle société s’appelle Wolf Global Advisors, et Wolf la lance avec trois autres anciens hauts responsables du DHS de Trump : l’ancien chef de cabinet intérimaire Scott Erickson, l’ancien chef de cabinet adjoint Tyler Houlton et la directrice des affaires législatives Beth Spivey.

« Pendant mon séjour au DHS, j’ai appris et réalisé qu’un certain nombre d’organisations, qu’il s’agisse d’entreprises ou d’organisations à but non lucratif, ont vraiment du mal à évaluer les risques et les problèmes de sécurité auxquels elles sont confrontées : a déclaré M. Wolf dans une interview. « D’autres veulent mieux comprendre le ministère, s’ils sont réglementés par le ministère, ou peut-être qu’ils ont une technologie ou des services pour aider le ministère à mieux remplir sa mission. »

Wolf a dit qu’il a déjà quelques clients sous contrat, mais a refusé de les nommer, à moins que l’un des directeurs de l’entreprise doive s’enregistrer comme lobbyiste pour eux. Il a ajouté qu’il pourrait éventuellement travailler également avec des gouvernements étrangers, mais qu’il ne ferait aucun travail qui nécessiterait que lui ou son entreprise s’inscrive dans le cadre de la loi sur l’enregistrement des agents étrangers pour le moment.

Le site Web est pratiquement inactif et il n’y a pratiquement aucune nouvelle de ce qu’ils font réellement. Les conseillers de Wolf Global pourraient être considérés comme un département de la sécurité intérieure à petite échelle.

Secrétaire à la sécurité intérieure : Chad Wolf

Directeur du renseignement national : John Ratcliffe

Chad Wolf et John Ratcliffe ont tous deux rejoint l’America First Policy Institute (Institut pour une politique de « l’Amérique d’abord »).

L’America First Policy Institute a été créé peu de temps après l’élection volée, le 20/11/2020, par Brooke Rollins. Brooke est l’ancienne directrice du Conseil de politique intérieure et stratège en chef à la Maison Blanche sous Donald Trump. Il y a une tonne de noms associés à cette organisation et chaque nom est pro-Trump. Si vous cliquez sur chaque nom de la liste, vous remarquerez quelque chose. Sur les 72 personnes répertoriées comme faisant partie de l’équipe de l’America Fist Policy Institute, seules 12 n’ont pas travaillé pour Trump à un moment donné. 60 de ces personnes ont en fait travaillé pour Trump à un titre ou à un autre au cours des quatre dernières années.

Certaines ont été recrutées par Trump pour son élection en 2016, d’autres pour la commission 1776 (Groupe d’étude pour un « enseignement patriotique » à l’école, NdT), d’autres encore pour sa campagne de réélection, mais la majorité d’entre elles ont travaillé dans son administration pendant sa présidence. Voici ce que The Hill a dit à propos de ce groupe :

D’anciens responsables de l’administration Trump ont lancé mardi America First Policy Institute, un groupe à but non lucratif allié à l’ancien président Trump, près de trois mois après que l’ancien commandant en chef a quitté ses fonctions.
Le groupe, composé de 40 membres du personnel et d’un budget de 20 millions de dollars pour la première année, est en cours de planification depuis décembre et est actuellement basé à Arlington, en Virginie, rapporte Axios.
« L’America First Policy Institute est lancé pour poursuivre les changements transformateurs qui se sont produits au cours des quatre dernières années », a déclaré Brooke Rollins, présidente et directrice générale du groupe, dans sa vidéo de lancement.

@A1 Policy
L’America First Policy Institute (AFPI) a un objectif central : faire avancer les causes et les intérêts du peuple américain. #AmericaFIRST, always. americafirstpolicy.com

Parmi les autres anciens de l’administration Trump impliqués figurent l’ancien secrétaire à l’énergie Rick Perry, qui dirige le Center for Energy Independence (Centre pour l’indépendance énergétique), et la conseillère spirituelle de Trump, Paula White, qui dirige le Center for American Values (Centre pour les valeurs américaines).

La section sécurité nationale du groupe sera présidée par l’ancien directeur du renseignement national John Ratcliffe ainsi que par l’ancien conseiller à la sécurité nationale de l’ancien vice-président Mike Pence, le lieutenant-général de l’armée Keith Kellogg.

Rollins a déclaré à Axios que l’objectif du groupe est d’être « des rêveurs et … des preneurs de risques ». Rollins espère que le groupe doublera son budget actuel pour 2022.

Le groupe veut éventuellement s’étendre à des bureaux près du Capitole à Washington, D.C., New York et Miami.

La fille de Trump, Ivanka Trump, et son mari et ancien conseiller de la Maison Blanche, Jared Kushner, seront des conseillers informels pour l’organisation à but non lucratif, selon Axios.

Dans les « priorités » du site Internet de l’association, l’accent est mis sur « l’emploi d’abord », « les opportunités d’abord », « la sécurité d’abord », « la liberté d’abord », « les opportunités d’abord », « la sécurité d’abord », « la liberté d’abord » et « l’innovation d’abord ».

L’America First Policy Institute poursuit essentiellement le travail de mise en œuvre de la politique et de l’agenda de Donald Trump. Il couvre de nombreux domaines clés sur lesquels le Center for Renewing America ne se concentre pas. Vous pouvez voir ici leurs « domaines d’intérêt » tels que décrits sur leur site Web :

DOMAINES D’INTÉRÊT
AFFAIRES INTERNATIONALES
CENSURE
ENVIRONNEMENT
THÉORIE CRITIQUE DES RACES
SOINS DE SANTÉ
ÉNERGIE
IMMIGRATION
SÉCURITÉ
PARTIALITÉ DES MÉDIAS
ÉCONOMIE
QUESTIONS ET VALEURS SOCIALES
COMMERCE INTERNATIONAL
INTÉGRITÉ DES ÉLECTIONS
ÉDUCATION
RÉFORME DE LA JUSTICE PÉNALE

Assistant du président pour les affaires de sécurité nationale (APNSA) – Également connu sous le nom de conseiller à la sécurité nationale : Robert O’Brien

Le 21 janvier 2021, Robert O’Brien a cofondé American Global Strategies LLC. Cette organisation est une autre organisation qui semble presque en sommeil. Il n’y a pratiquement pas de nouvelles sur elle et son site Web n’a pas grand-chose à dire. Voici ce qu’ils prétendent faire et qui fait partie de leur équipe :

NOTRE SOCIÉTÉ
American Global Strategies LLC est un cabinet de conseil stratégique qui va au-delà des gros titres du jour. Nous identifions les risques, saisissons les opportunités et maximisons la valeur pour nos clients. Qu’il s’agisse d’évaluer l’environnement géopolitique mondial, de concevoir des stratégies pour naviguer dans les processus et les politiques du gouvernement des États-Unis, d’aider à la réalisation de transactions commerciales internationales ou de gérer des situations de crise dans le pays, AGS offre une expertise inégalée à ses clients dans les secteurs de la défense, de l’aérospatiale, du maritime, de la technologie, de la finance et du capital-investissement.

NOTRE ÉQUIPE
AGS a été fondé par l’ancien conseiller à la sécurité nationale Robert C. O’Brien et l’ancien chef de cabinet du Conseil de sécurité nationale Alex Gray. Notre personnel est composé de professionnels qui ont servi à la Maison Blanche, au Département d’Etat, au Pentagone et au Capitole. Le bureau principal du cabinet se trouve à Washington, D.C.

Secrétaire à la Défense : Christopher Miller

Quelque temps après avoir quitté ses fonctions, le 20 janvier, Christopher Miller a cofondé une organisation qui porte le nom de Boundary Channel Partners (BCP). BCP est pratiquement en sommeil et aucune nouvelle n’est donnée à son sujet. Toutes les recherches mènent au site Web. Alors, que fait réellement ce groupe ? Voici ce qu’ils prétendent offrir comme services :

Services:
Conseil stratégique
Analyse des risques géopolitiques
Leadership éclairé
Conférences
Fusions et acquisition
Cybersécurité
Test de piratage pour le renseignement
Logistique de la chaîne du froid et de la chaîne sèche
Aller à l’analyse du marché : Asie, Afrique, Europe, Hémisphère occidental
Navigation pour les contrats gouvernementaux
Développement de la stratégie de capture
Planification des communications stratégiques
Innovation organisationnelle et gestion du changement
Identification et placement des talents

Le plus intéressant est de savoir qui d’autre fait partie de l’équipe de BCP aux côtés de Christopher Miller :

PARTENAIRE FONDATEUR

Tony Tata
Le général Anthony « Tony » Tata est l’un des associés fondateurs de Boundary Channel Partners. Il a précédemment exercé les fonctions de sous-secrétaire à la défense pour la politique au ministère de la défense. Le général Tata a 28 ans d’expérience militaire au sein de l’armée américaine et est diplômé de West Point. Auparavant, il a occupé les fonctions de superintendant du système scolaire public du comté de Wake, de secrétaire aux transports de la Caroline du Nord et de chercheur en sécurité nationale à la JFK’s School of Government de l’université Harvard.

Mark Menezes
Ancien secrétaire adjoint du ministère américain de l’énergie, il a été à l’origine de politiques et de technologies innovantes et transformatrices dans l’industrie énergétique de notre pays, dans 17 laboratoires scientifiques nationaux, dans le programme de dissuasion nucléaire et dans l’assainissement de l’environnement. Avocat de renommée nationale spécialisé dans le domaine de l’énergie, cadre supérieur dans de grandes entreprises énergétiques, conseiller principal d’une commission du Congrès et conseiller stratégique auprès de Wall Street, d’entreprises et de décideurs politiques.

Tom Williams
Ancien sous-secrétaire adjoint à la défense pour la politique. Ancien assistant adjoint du président au Conseil de sécurité nationale de la Maison Blanche, directeur principal pour l’Europe et la Russie, et directeur principal par intérim pour la politique et la stratégie de défense.

Paul Ney
L’honorable Paul Ney est l’ancien avocat général du ministère de la Défense. Avant sa nomination, il a occupé les fonctions de procureur général adjoint en chef pour le Tennessee et d’avocat général par intérim du ministère de la Marine. Il possède également une vaste expérience juridique dans le secteur privé. Il a été associé au cabinet Trauger, New et Tuke, puis au cabinet Patterson Intellectual Property Law, P.C., où il s’est spécialisé dans les litiges civils, le droit administratif, l’arbitrage et la médiation, et les questions de propriété intellectuelle.

Jordan Hayley
Jordan Hayley est le chef du personnel de Boundary Channel Partners et est une ancienne conseillère du secrétaire à la défense par intérim, Christopher Miller. Elle a également travaillé en tant qu’assistante spéciale au bureau des opérations spéciales et de la lutte contre le terrorisme (SOCT), ainsi qu’en tant que directrice des relations extérieures pour le personnel présidentiel à la Maison Blanche. Elle est diplômée avec mention de l’Université de Liberty.

Marie Ehui
Marie Ehui est une citoyenne américaine, née en Côte d’Ivoire. Avant de rejoindre Boundary Channel Partners, elle a travaillé à la Millennium Challenge Corporation (MCC) en tant qu’assistante spéciale du vice-président de Compact Operations. Marie a également travaillé au Département du Trésor au sein du Bureau Afrique. Elle a obtenu une licence à la Liberty University et obtiendra en mai 2021 un master à la George Washington University.

Amanda Milius
Amanda Milius est l’ancienne secrétaire adjointe chargée du contenu au Bureau des affaires publiques mondiales du Département d’État américain. Pendant son séjour au gouvernement, elle a conçu des campagnes pour soutenir les politiques du gouvernement américain et a conseillé des principes sur les stratégies de presse, sociales et événementielles pour communiquer efficacement avec les publics mondiaux. Actuellement, elle dirige également une société de production à Washington DC. Elle est titulaire d’une maîtrise de l’USC School of Cinematic Arts.

Edge Gibbons
Le colonel (retraité) Edward G. « Edge » Gibbons est un ancien officier d’infanterie de l’armée américaine qui possède une vaste expérience de la planification et de la conduite d’opérations militaires dans le monde entier. Il complète son expérience militaire par un large éventail d’activités de conseil, de gestion de programmes et de développement commercial chez Booz Allen Hamilton et Raytheon.

Chris Cruden
M. Chris Cruden est l’ancien conseiller principal du sous-secrétaire à la défense pour le renseignement et la sécurité. Officier de renseignement de carrière ayant participé à de multiples déploiements, Chris est titulaire d’une maîtrise de l’Université de St Andrews, en Écosse, et de l’Université de Georgetown. Il est spécialisé dans l’intersection entre le renseignement, la défense et les technologies émergentes.

Barbara Hayley
Barbara Hayley est la PDG et fondatrice de Hayley Capital, du logiciel d’impôt sur l’ingénierie Hayley Capital et de Barbarahayley.ccm. En tant qu’experte reconnue en matière de solutions de réduction des impôts, de transformation de la culture d’entreprise, de communication et de conseil, elle a formé avec succès plus de 20 000 professionnels et contribué à transformer les performances de nombreuses grandes entreprises américaines. Dans son temps libre, elle consacre du temps à servir nos militaires, hommes et femmes, actuellement secrétaire du National Center for Healthy Veterans et ancienne présidente du conseil consultatif de l’USO Houston et vice-présidente de la PTSD Foundation.

Chaque membre (à l’exception de Mme Barbara Hayley) de cette organisation apparemment dormante a déjà travaillé dans l’administration de Trump dans des rôles très importants, y compris quelques noms clés déjà connus de l’histoire de la dévolution (Miller et Tata). Ce groupe pourrait même être considéré comme une version à petite échelle du ministère de la Défense de Trump.

Conclusion

Regardez le décret et la stratégie que nous avons couverts dans cet article et ajoutez-les au reste des preuves circonstancielles présentées tout au long de la série Devolution. Considérez tout ce que vous savez sur Donald Trump lui-même. Ajoutez à cela le dysfonctionnement total de Biden et de son administration.

La dévolution ne peut plus être considérée comme une simple théorie de plus.

Nous pouvons maintenant voir l’ensemble du tableau qui commence à se dessiner. Le 7 décembre 2020, Donald Trump a émis le décret 13961 : Gouvernance et intégration de la Résilience des missions fédérales, puis la Stratégie de Résilience des missions fédérales et a mis son plan en marche. Nous pouvons maintenant désigner le groupe exact de personnes qui étaient responsables de la « mise en œuvre et de l’exécution » de ce plan.

Toutes les personnes responsables de la mise en œuvre et de l’exécution de la dévolution ont ensuite formé ou rejoint des organisations qui s’alignent étroitement sur ce que l’administration Trump faisait pendant son premier mandat. Il y a tout simplement trop de coïncidences pour les ignorer.

Avez-vous remarqué que Trump est de plus en plus pertinent et qu’il se met encore plus en avant ? Le mouvement MAGA ne fait que croître et rien ne l’arrête. Nous, le peuple, reprenons notre pays à la base, comme nous le devrions. Nous faisons notre part. Trump a déjà fait la sienne.

La question n’est plus de savoir si la dévolution est réelle, mais plutôt quand et comment elle sera révélée.

LE MEILLEUR EST ENCORE À VENIR !

Patel Patriot
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Devolution - Part 13

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